Az amerikai és az európai, főként a magyar piac nem feleltethető meg egymásnak, de érdekes, hogy vannak párhuzamok a 2020-as pandémiás évben, amik mikro és makro szinten is megfigyelhetőek.


15 százalékkal csökkentek az eladások Amerikában tavaly, az autókereskedők mégis az egyik legjövedelmezőbb évükön vannak túl. Hogyan lehetséges ez?

Hihetetlen, 48 százalékos átlagos profit növekedést értek el a kereskedések 2020-ban az Egyesült Államokban.

A vírus kitörése után nagyon hamar és nagyon drasztikusan csökkentették a költségeket. A költségcsökkentés egyik eleme a létszám leépítés. Ezzel párhuzamosan a digitális értékesítés volumene felpörgött. Ez az "olcsó" módszer hatalmas többletprofitot hozott.

Ami ennél is izgalmasabb, és ez itthon is megfigyelhető volt egyes márkáknál: a készlet költségből termelő erő lett. Amíg eddig egy drága dolog volt sok autón "ülni", addig az, akinek volt megfelelő készlete akkor, amikor a gyárak megálltak, kaszált. Kis túlzással lényegében annyit kért az autójáért, amennyit akart. Ez volt a rekord nyereségek fő hajtó ereje.

2020-ban egy átlag márkaképviselet 600 000 dollár körüli nyereséget termelt, az azt megelőző két évben pedig jellemzően veszteséget.

Nagyon érdekes jelenség, és erről többen beszámoltak nekem az itthoni dílerek közül is, hogy az a réteg, amelyet a vírus gazdasági hatása nem érintett, és eleve jómódú volt, jellemzően autóval ajándékozta meg magát a "házi őrizetben". Ha már nem lehet utazni, vegyünk egy komoly autót. Ez lehetett a mottó.

Hasonló lehetett a helyzet Amerikában is. A harmadik negyedévben 91 százalékkal (!!) nőtt a 80-90 000 dollár közötti autók értékesítése.

Eközben a másik véglet, a 20 000 dollár alatti új autók piaca összeomlott. A 20-30 000 dolláros autók piaca 7 százalékot zsugorodott. A 100 000 dollár fölötti autók 63 százalékot növekedtek.

Ezt a profitot szemelték ki a gyártók maguknak a következő évekre.

A Morgan Stanleynél elemezték a februári amerikai autó eladási adatokat és arra jutottak, hogy a Tesla piaci részesedést veszít a Mustang Mach-e ellenében.


A elektromos autók piaca 34.1 százalékkal nőtt, miközben teljes eladások 5 százalékkal csökkentek.

Az akkumulátoros elektromos autók piacának egy évvel ezelőtt a 81 százalékát uralta a Tesla, ez jelentősen, 69 százalékra csökkent, és ez a csökkenés a Morgan Stanley szerint szinte teljes egészében a Ford Mustang Mach-E-nek köszönhető.

Az elektromos autók februárban a teljes piac 2,6 százalékát tették ki. Ez tavaly 1.8% volt.

Több kommentátor hozzáfűzte a hírhez, hogy a Tesla a többi gyártóhoz képest jóval kevésbé részletes adatokat ad meg a pontos eladási számaival kapcsolatosan, februárban átalakítások miatt álltak a gyártósorok a Model S és X esetében, a Model 3 pedig alkatrész hiány miatt lassabban készült a szokásosnál. Ez utóbbi egyébként a konkurenciánál is gondot okoz. Ez árnyalja ugyan a képet, de ezzel együtt minden elemzésben kiemelik, hogy bár abszolút domináns szereplője az elektromos autó piacnak a Tesla, a részesedése ebben a szegmensben 50% alá fog esni, mert számos gyártó, a Fordhoz hasonlóan, most indítja a modell offenzíváját.

Abszolút értelemben ezzel együtt is növekedési kilátások vannak a márkánál, hiszen az elektromos piac a tavalyi 1.8% részesedésről rövid időn belül a 10%-ra fog kapaszkodni az Egyesült Államokban, ezért a relatív gyengülő pozíció mellett is növekedő darabszámokkal lehet számolni.

A világ legnagyobb flottakezelője a LeasePlan. Magyarországi leányvállalatuk hívott meg egy beszélgetésre az autópiac jelenével és jövőjével kapcsolatosan. Pesti Tímeával, a cég vezérigazgatójával, és Erdélyi Péterrel, A Magyar Gépjármű Importőrök Szövetségének az elnökével beszélgettünk múlt héten.

Az erről készült videót ajánlom a figyelmetekbe, itt tudjátok megnézni.

Thierry Bollore egy interjúban elmondta, hogy a JLR évi 100 000 ügyfelet veszít minőségi problémák miatt, és "drámaian" javítani kell a gyártó teljesítményét ebben a tekintetben.


A legfrissebb jelek jó irányba mutatnak, tavaly a március és december közötti időszakban 680 millió dollárt költöttek garanciális ügyekre, ez fele az egy évvel korábbi időszakhoz képest. Kérdés, hogy mekkora hatása volt a vírusnak erre, az autók kevesebbet mentek tavaly, és kevesebben keresték fel a szervizeket is.

A JLR autói műszaki szempontból igényesek és bonyolultak, a gyártási minőségük ugyanakkor számos ponton hagy kívánni valót maga után. Ezt még sajtóautók kapcsán is lehet érzékelni gyakran. A rossz hírük számos vásárlót elriaszt a márkától, erről a problémáról nyíltan beszélt az új ügyvezető.

A modell variánsok ritkítása, a komplexitás csökkentése járulhat hozzá rövid távon a helyzet könnyebb kezeléséhez, a Jaguar hamarosan teljesen elektromos márka lesz, innentől a megbízhatóság eleve egyszerűbb kérdéssé válik.

A vevőelégedettségi mutatókban hagyományosan a legutolsó helyeken szokott szerepelni a JLR a márkáival, ezen sürgősen változtatni kell a francia menedzser szerint.

A héten több fórumon olvastam arról, hogy a Jaguar utolsó esélye lehet a mostani, hiszen a darabszámok rendkívül gyengén alakulnak. Számos kész modellt be sem fognak mutatni, mert nem ítélték úgy, hogy pénzt lehetne velük keresni. Új elektromos platformra helyeznek mindent, de ehhez kell találniuk egy partnert, mert egyedül nem fognak bírni a költségekkel.

Gazdasági szempontból egyébként a minőségi problémák, amennyiben olyan méreteket öltenek, mint amiket az elmúlt években lehetett tapasztalni a JLR-nél, súlyos károkat okoznak. A maradványérékek drámaian csökkennek, és ezzel párhuzamosan az új autókat is csak komoly kedvezményekkel hajlandóak megvenni az érdeklődők. A konkrétan pénzbe kerülő garanciális javítások mellett az elmaradt haszon is tetemes ezért.

Egyre meredekebb ötletekkel lehet találkozni a nagy "zöld forradalom" kapcsán, Németországban is erős indulatokat vált ki a közlekedés és az autózás megreformálásának a kérdése, és ez nincs másként itthon sem, elég csak tetszőleges kommentáradatot megnézni ezen az oldalon is, ha ilyesmiről van éppen szó.


Professzor Ferdinand Dudenhöfferről sokszor írtam már, őt hívják a németeknél "autópápának", a Duisburg-Essen Egyetemen volt tanszéke hosszú évekig, egy ideig Svájcban is tanított, mostanában már "csak" a saját intézetével foglalkozik, ahol autóipari témában végez kutatásokat.

Elég régóta szószólója az elektromos autózásnak, szerinte ez a hajtási forma alternatíva nélküli. A közvetlen állami támogatásokat ugyanakkor kevésbé szívleli, ehelyett a fosszilis alapú üzemanyagok radikális megdrágításával terelné végleg a villany irányába az autósokat.

Egy ma megjelent jegyzetében arról írt, hogy 10 milliárd eurós nagyságrendben fogja szubvencionálni a német kormány 2025-ig a villany és PHEV autókat, hiszen eddig tart a 6000 illetve 4500 eurós állami hozzájárulás BEV vagy PHEV autók esetében. Gigantikus szám, német költségvetési szinten is.

Az infrastruktúra fejlesztésre tovább milliárdok állnak rendelkezésre, szövetségi és tartományi szinten is.

Dudenhöffer attól tart, hogy ha 2025-ben is "ilyen olcsó lesz a benzin és a dízel", akkor ezen invesztíciók mennek a levesbe.

Megemlíti továbbá, hogy a durva belenyúlás az állam részéről a piaci folyamatokba komoly csődhullámot generálhat a rövidesen a lízingpiacra visszaáramló eladhatatlan használt villanyautók miatt, mivel ezek egyszerűen drágábbak 1-2 évesen, mint újonnan, szubvencióval. A kereskedőkön és a lízingszolgáltatókon csapódik a maradványérték probléma, ami hatalmas, figyelembe véve ezeket a tételeket.

Arról most említést sem tennék hosszabban, hogy a német államot hogyan károsítják azok, aki arra építenek üzletet, hogy a felmarkolt szubvencióval egyszerűen exportálják ezeket az autókat olyan országokba, ahol drágábban eladhatóak.

Dudenhöffer javaslata: duplázzák meg a benzin és a dízel árát, és szüntessék meg a közvetlen piaci támogatást az elektromos autókra.

Ezzel a professzor szerint a piac maga oldaná meg a kérdést (már amennyiben a mesterséges duplázás piacinak számít). A már meglévő autóállomány tulajdonosai leírhatnák az adójukból a többletet, azaz végső soron számukra ugyanannyi lenne az üzemanyag, mint eddig, aki viszont új autóként belsőégésű motoros autót vesz, az nem tehetné meg ugyanezt, így dupla áron tankolna. Érdekes felvetés.

A gyakorlati megvalósíthatóságát nem látom, még a németeknél sem. Ezer és egy helyen kijátszható lenne ez a szabályozás. Biztos vagyok benne, hogy mindenkinek eszébe jut 2-3 olyan eset, ahol nem életszerű ez. Gondolatkísérletnek elmegy, de továbbra sem értem, hogy ha ennyire magától értetődő, hogy egy az irány, akkor miért kell ezzel a gazdasági alkímiával pedálozni folyamatosan?

A nemzetközi multik mellé az elmúlt években felzárkózott egy hazai szereplő a flottakezelői piacon, hatalmas növekedést bemutatva. Rónai-Horst Lászlóval, a Mercarius ügyvezető igazgatójával beszélgettem arról, hogy mi a sikerük titka, hová szeretne fejlődni a magyar tulajdonú vállalat, mi különbözteti meg őket a konkurensektől, és van-e esély arra, hogy a hazai sikereket régiós szinten is meg tudják ismételni. 

1. Amióta néhány éve az áfatörvény változott a cégautók esetében, és ezzel végre utolértük a nyugati viszonyokat a vállalkozások autó használatának az elköltségelésében, gomba módon szaporodnak a flottakezelők. Hova tart ez a trend? 

A 2008-as gazdasági válság után a nagy, banki hátterű flottakezelő cégek kivonultak az országból, ezzel jelentősen átalakítva a hazai piacot. Az új gazdasági helyzetben, az ügyfelek elvárásai is megváltoztak, ami rákényszerítette a cégeket, hogy a finanszírozásról, a szolgáltatásra helyezzék át a hangsúlyt a napi működésük során. Jelenleg 5-6 nagy szereplő van a piacon, közülük elsősorban a teljes körű, magas színvonalú flottakezelési szolgáltatások révén lehet kitűnni, hiszen a kiszámítható, kockázatmentes megoldásokra, a fix havidíjas szolgáltatáscsomagokra és a teljes körű, állandó üzemeltetésre van leginkább igény. A flottakezelők számának további rohamos növekedése véleményünk szerint nem várható, helyette a piac konszolidációját prognosztizáljuk. A jelenlegi szereplőknél pedig továbbra is adott a lehetőség a fejlődésre, hiszen a magyar piac még mindig le van maradva a fejlett nyugati flottakezelési piacoktól.

2. Miben kellene tudatosabbnak lenniük az ügyfeleknek? Saját tapasztalat, hogy amikor döntésre kerül a sor, jellemzően még mindig a havidíj az egyik leglényegesebb szempont, miközben egy ilyen komplex szolgáltatásnál ez egy szempont rengeteg között. Fejlődik az ügyfelek hozzáállása ezen a téren? 

Tapasztalataink szerint egyre inkább. Korábban az ügyfelek azt várták el, hogy operatív szinten jól működjön a flottakezelő szolgáltatás, ma már a személyesebb kiszolgálás és teljes körű flottakezelés iránt is megnövekedett az igény és a havidíj mellett ezeket a tényezőket is figyelembe veszik döntéshozatalkor. Bár, a végső döntésnél a havidíj az egyik legmeghatározóbb kérdés, már egyre többen megnézik azt is, hogy cserébe milyen szolgáltatástartalmat kapnak, hiszen a flottakezelés egy komplex szolgáltatás és a finanszírozás csak egy banki kérdés a történetben. Egyébként ebben a járványhelyzetben mutatkozik meg igazán, ki hogyan tud szolgáltatni. Tehát tovább kell nézni azon a puszta tényen, hogy biztosítunk egy autót havi nyolcvanezer plusz áfáért, emellett a szolgáltatáscsomag pontos tartalmát, az ügyfél kötelezettségeit, és az elszámolás módját is szükséges figyelembe venni döntéshozatalkor.

3. Az előző kérdéshez kapcsolódóan: akik ismerik ezt a világot, azok tudják, hogy a költségek "beállításának" rengeteg módja van. Aki kreatívan értelmezi ezt a kérdés, az rövidtávon nagy sikereket tud elérni, az ügyfelek pedig nem feltétlenül tudják, hogy mibe mennek bele. Mi az, amire egy vállalkozás képviselőjének figyelnie kellene, amikor leteszi a voksát egy szolgáltató mellett? 

Döntés előtt a komplex csomagot érdemes megvizsgálni, ebbe beletartozik a pontos szolgáltatástartalom, az összes futamidő alatt felmerülő költség és egyéb kérdéses pont. Ennek alapos átnézése, az esetleges kérdések, egyedi igények átbeszélése elengedhetetlen ahhoz, hogy az ügyfelek pontosan azt kapják, amire igazán szükségük van és elkerüljék az utólagos költségeket. Továbbá érdemes áttekinteni azt is, hogy mely szolgáltatásokat tud házon belül biztosítani a vállalat.

4. Az KKV-k újra és újra visszatérő kérdése: miért tartós bérlet, és miért ne "csak" egy sima pénzügyi lízing? 

Ez egy technikai kérdés, a tartós bérlet esetén a szolgáltatástartalmon van a hangsúly, emellett a konstrukció nagy előnye, hogy kockázatmentes. A pénzügyi lízing hátránya az operatív lízinggel szemben, hogy előbbi esetén a kapcsolódó adminisztráció és a kezelés is a bérlők feladata. Célszerűbb ezeket a feladatokat azon cégekre bízni, akiknél ez a core business része.

5. Autóipari trend, hogy a hatalmas átalakuláson keresztülmenő autógyártók a kereskedelmi szereplők territóriumába is betörnek, hiszen keresik az újabb lehetőségeket a profittermelésre, és kézenfekvő, hogy ezt az ágát dolgozzák meg az értékláncnak, egységárasításra törekedve a kisker oldalon. Ez a flottakezelőket nem érinti kedvezőtlenül? Szintén trend, hogy mobilitási szolgáltatóként is szerepet akarnak játszani a gyártók, sőt, külön cégeket alapítanak erre számos helyen Nyugat-Európában. Hogyan tud versenyezni egy hagyományos flottakezelő az újonnan érkező konkurenciával?

Bár a legnagyobb autógyártóknál megvan a szándék, hogy belépjenek a kereskedelmi és a mobilitási szolgáltatók piacára, a legtöbben még hezitálnak, hiszen egyik tevékenység sem a core business-ük része, ezért nem gondolom, hogy ez az irány hosszú távon működőképes lesz. Az már most látszik, hogy az ügyfelek részéről egyre kisebb az igény a gépjárművek tulajdonlásra, a fiatalabb generáció az autóra már nem státuszszimbólumként, hanem használati eszközként tekint, emiatt a hagyományos értékesítési lánc idővel biztosan átalakul, de még nem látni pontosan milyen módon. Továbbá azt is fontos látni, hogy az autógyártók jelenleg a kvótákkal vannak elfoglalva, ráadásul rengeteg extra költséggel járna nekik beszállni egy új iparágba, így egyszerűbb és a jelen helyzetben kockázatmentesebb megoldás is partnereket keresniük ehhez.

6. A magyar flottapiac távolról nézve elég fragmentált. Vannak a hagyományos multik, van rengeteg kicsi szereplő, és van pár nagyobb márkakereskedésből kinőtt közepes cég. Konszolidálódik ez, vagy erre a struktúrára kell berendezkedni a jövőben is? 

Egyelőre működik ez a struktúra, de néhány éven belül át fog alakulni a piac. Jelenleg sok az új, kisebb belépő, akiket most még elbír a piac, de hosszú távon telítődni fog, ami konszolidációhoz vezet majd, melynek eredményeképp idővel kevesebb majd szereplő lesz jelen a hazai flottapiacon.

7. Szinte minden oldalán ültél már a tárgyalóasztalnak ebben a szakmában. Mi az, ami megkülönbözteti a Mercariust a többiektől? Miért volt attraktív neked ez az állás? 

Koleszár Róbert, a Mercarius ügyvezető igazgatójának személye volt a legmeghatározóbb tényező a döntésemben. Viccesen azt szoktam mondani: ha Robi csokoládégyártással foglalkozott volna, akkor is eljövök mellé dolgozni, és ma én is csokit gyártok.

A kapcsolatunk különleges minőségét jól jellemzi, hogy a cégnél kettős ügyvezetés van. Korábban is egy irodában dolgoztunk, de az új központunkban is már eleve úgy alakítottuk ki a munkahelyet, hogy egy irodában legyünk, ami jelentősen megkönnyíti a közös munkavégzést és hatékonyabbá teszi a kommunikációt.

8. Mi volt a célod, amikor elvállaltad ezt a feladatot? 

Amikor 2019. decemberében csatlakoztam a Mercariushoz, 4800 autónk volt, ennek megduplázását tűztem ki hosszú távú célként. Fontosnak tartom, hogy merjünk nagyot álmodni, ugyanis az apró kis eredmények, mint a hógolyók, beindítanak folyamatokat, és a végén az emberek el fogják hinni, hogy ezt meg lehet csinálni, és innentől már a munkatársak viszik tovább a dolgot, nekem csak az irányt kell tartani. Egyébként szépen haladunk a kitűzött cél felé, ma már 9500 gépjármű tartozik a flottához.

9. Hogyan tudtok alapjaiban más, minőségibb szolgáltatást nyújtani? Fontos ehhez a saját szerviz? Autóipari trend, hogy a beszállítóktól való függést csökkenteni szeretnék a gyártók, és több mindent szeretnének "házon belül" megoldani. Ez a szoftver alapú világban esszenciálisan szükséges is. Ti eleve ezzel a hozzáállással kezdtétek el a működéseteket. Mi hajtotta ezt?

Abszolút, a jelenlegi helyzetben jelentős versenyelőnynek számít, hogy a magyar flottapiaci szereplőkhöz képest egyedülálló módon saját szervizekkel, saját hozom-viszem és assistance szolgáltatással, valamint csereautó parkkal és saját kárrendezési szolgáltatással is rendelkezünk és az autók szervizelését saját alkalmazottakkal végezzük el. Így kevésbé függ a tevékenységünk más külső szolgáltatóktól, kisebb a cég kitettsége és sokkal rugalmasabban tudunk reagálni a változásokra. Ennek köszönhetően a járvány kezdete sem okozott fennakadást a napi munkavégzésben és azóta is, a megfelelő higiéniai körülmények betartása mellett, a megszokott menetrend szerint folyik a munka a telephelyeinken. Ez saját szervirhálózat és saját szakemberek nélkül biztosan nem menne ennyire gördülékenyen a jelenlegi helyzetben, de a vírustól elvonatkoztatva is számtalan előnye van ennek a működésnek: hatékonyabbá tudjuk tenni a folyamatainkat, képesek vagyunk gyorsabban reagálni a változásokra és a szolgáltatás folyamatos magas színvonala is garantálható.

10. Hogyan tud egy magyar cég versenyképes lenni egy nagyon kompetitív szegmensben, ahol a tőkeköltsége az igazán nagyoknak rendkívül kedvező egy hazai szereplő lehetőségeihez képest? 

Az ügyfelek gondolkodásmódja sokat változott az elmúlt években, az ár már nem minden, egyre nagyobb fókusz van a szolgáltatásokon. Ez a tendencia ránk nézve is kedvező, hiszen az előbb említett szolgáltatások megkülönböztetnek minket a piacon.

Ráadásul magyar vállalatként mellettünk szól, hogy egyre több multinál már lokálisan döntik el, melyik flottakezelő szolgáltatásait veszik igénybe, szemben a korábban bevett gyakorlattal, amikor az anyagcég határozott erről. Ezzel kinyílt a verseny, hiszen a vállalatok szabadon válogathatnak, a szolgáltatás színvonala és az elégedettségük szerint.

Emellett, fontos kiemelni, hogy a járvány kitörésekor és azóta is folyamatosan, a megszokott színvonalon szolgáltatunk, amiért rendkívül hálás vagyok a kollégáknak, nélkülük ez nem sikerülhetne.

11. Milyen következtetéseket lehetett levonni a tavalyi, rendkívüli évből? 

A 2020-as évet nálunk is alapjaiban határozta meg a pandémiás helyzet, de a nem várt kihívások ellenére is sikerült növekednünk.

Azért az bebizonyosodott tavaly, hogy csak az a vállalat lehet igazán sikeres, amelyik gyorsan reagál a külső körülmények megváltozására. Emellett azt is megtapasztaltuk, hogy egy olyan válsághelyzetben, mint a mostani fontos szerepet kapnak a kollégák, hiszen egy összeszokott, jól működő csapat nélkülözhetetlen a sikeres kríziskezelésben.

A Mercariusnál, a lokális működés előnyeit kihasználva helyi szinten, a helyi körülményekre alapozva tudtunk döntést hozni és reagálni a külső körülményekre. Ennek köszönhetően, a higiéniai körülmények betartása mellett járvány kezdete óta folyamatos a munka a cég telephelyein, amit nem csak az állami ügyfelek, de a nagyvállalati és a kkv ügyfelek is sokra értékelnek. Emellett nem volt szükség elbocsátásokra és a bérek csökkentésére sem. Sőt, a tavaly januári 80 fős munkaerőállomány számát a 2020-as év végére 120 főre tudtuk növelni.

12. Terveztek expanziót? Lehet ebből a sikertörténetből egy újabb magyar multi?

Bízunk benne, szokták mondani, merjünk nagyot álmodni! Az biztos, hogy a legnagyobb vágyunk, hogy idővel a Mercarius legyen a legmeghatározóbb mobilitási szolgáltató a piacon, ezért dolgozunk mindannyian. Ahhoz, hogy ezt elérjük, szükség van a 120 kollégánk hitére és elkötelezettségére.

Ahogy az várható volt, egyre többen ugranak rá a "tisztán elektromos" stratégiára a gyártók közül. Az Euro 7 rémének árnyékában nem sok értelme van széllel szembe helyezkedni, főleg relatív kis gyártóként, pláne olyan imázzsal, amihez eleve illik a környezetvédelem meg a fenntarthatóság témája.


A Volvo ma reggeli sajtóközleménye is erről szól, ők is belépnek azok táborába, akik egy évtizeden belül kiszállnak a belsőégésű motoros autók piacáról. Nagy gyászolni való egyébként nincs a motorjaik kapcsán, a markáns konstrukciók régen helyet csináltak már a nem túl izgalmas négyhengereseiknek, és a Volvo vásárlók jelentős része egyébként sem a hajtáslánc miatt vásárolt Volvo-t. A dizájn, a márka üzenete, a biztonság ígérete mindennél fontosabb a hűséges táboruknak, a kínai pénztömeggel a hátuk mögött pedig soha nem látott sikereket értek el a svédek az elmúlt években.

A klasszikus márkakereskedői felállást, a hagyományos kereskedelmi vonalat évek óta próbálják megreformálni, ezekben a kérdésekben mindig a trendek előtt jártak. A bérleti konstrukció, a teljesen digitális folyamatok, a kereskedések átadópontokká való átalakítása is rövid időn belül meg fog történni.

Délután lesz egy hosszabb online tájékoztató, annak tapasztalatairól beszámolok később. Addig álljon itt a vállalat vezetőinek nyilatkozata:

„Csak a jövedelmező növekedésen keresztül maradhatunk sikeresek. Ahelyett tehát, hogy egy eltűnőben lévő üzletágba fektetnénk be, úgy döntöttünk, hogy a jövőt finanszírozzuk – a jövő pedig az elektromos közlekedés és az online értékesítés” – mondta Håkan Samuelsson, a Volvo Cars elnök-vezérigazgatója. „Feltett szándékunk, hogy a prémium elektromos járművek gyorsan növekvő piacának vezető szereplőjévé váljunk.”

A Volvo Cars a világ különböző piacain tavaly vezette be első tisztán elektromos modelljét, az XC40 Recharge crossovert. A mai napon pedig a vállalat hamarosan bemutatja második tisztán elektromos típusát, a 40-es széria új tagját.

Az elkövetkező években a Volvo Cars számos további elektromos modellel lép piacra, és ez még csak a kezdet. Már 2025-re a vállalat globális eladásainak az 50 százalékát teszik majd ki a tisztán elektromos járművek, míg a fennmaradó 50 százalékot hibrid modellek adják. 2030-re pedig minden újonnan eladott Volvo elektromos lesz.

„Belső égésű motorral szerelt autóknak hosszú távon nincs jövője” – mondta Henrik Green, a Volvo Cars technológiai igazgatója. „Feltett szándékunk, hogy 100%-ban elektromos autókat gyártsunk; a váltás már 2030-re megtörténhet. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy megfeleljünk ügyfeleink elvárásainak, és a klímaváltozás elleni harcban magunk is a megoldás részévé váljunk."

Herbert Diess egy Linkedin videóban arról beszélt, hogy napi 6 euró körüli összegért lesz elérhető az önvezetés, azaz mindenki számára megfizethető szolgáltatásként fog funkcionálni a jövőben.


"Nagyjából napi 6 euróba fog kerülni az önvezetés. Akkor mindenki használni fogja ezt a funkciót, ez nem egy exkluzív szolgáltatás lesz", fejtette ki a VW konszern vezére.

A "Trinity", a 2026-ban a piacra kerülő új elektromos VW Diess szerint nagyobb forradalom lesz, mint az ID család. A Software.Org szervezeti egységükkel a cégvezető szerint megtanultak komplex szoftvereket integrálni az autóikba, ugyanakkor a kezdeti nehézségek olykor "fájdalmasak" voltak.

A jövőbeli cél, hogy 12 hetente OTA frissítésen keresztül "közvetlenül az autóba fejlesszenek".

Itt tudjátok megnézni a videót.

Sok szép ígéretes és hangzatos Diess-féle mondások közepette néhányunk szerintem már attól is teljesen boldog lenne, ha a klasszikus VW értékek ápolására is jutna némi figyelem. Az mindenesetre látszik, hogy egy szegmensét az autózásnak, vagy legalábbis az autózás azon részének, ami a jövőben egyre fontosabbá válik, igyekszik úgy meglovagolni, ahogy eddig nem nagyon tette más tömeggyártó.

Az olasz gyárakban akár négyszerese is lehet az autók gyártási költsége a Stellantis francia vagy spanyol gyáraihoz viszonyítva.


Az átlag valahol a duplájánál van.

Ezt a mellbevágó adatot Carlos Tavares osztotta meg múlt héten, amikor Torinóban járt. Meglátogatta a Mirafiori és a Grugliasco gyáregységet. Itt készülnek az új 500-asok, és a Maserati szinte teljes palettája.

A PSA-FCA egyesüléssel eredetileg 5 milliárd eurónyi költségmegtakarítást szerettek volna elérni, viszonylag rövid időn belül. Tavares nem az a fajta, aki elnapolná az ilyen terveit. Ahogy többször írtam már róla, ultra gyorsan tud mindenféle szentimentalizmus nélkül költséget csökkenteni. A nem kellő hatékonysággal és belassultan működő olasz gyárakban új seprűvel fognak seperni, ami végső soron megúszhatatlan, ha még akarunk látni a jövőben olasz autógyártást.

Adódik ilyenkor a kérdés, hogy mi okozza ezeket a hatalmas különbségeket. Lelövöm a poént: nem a bérek. Egyrészt az olaszok, főleg délen, nincsenek agyon fizetve, másrészt a gyártás folyamatában a munkaerőköltség az autó gyártási költségének mindössze 5 százalékát teszi ki. A hatékonyság, pontosabban ennek ellenezője gyártás szervezéstől kezdve pazarló logisztikán át, elöregedett gyárakon keresztül ezer és helyen okozhat gondot.

Az első számú profit gyilkos ugyanakkor az alacsony kihasználtság. Ha nem közelíti meg a 90 százalékos kihasználtságot egy gyáregység, akkor minden egyes nap mínuszt termel. Ettől sajnos elég messze vannak a Stellantis olasz egységei.

1200 eurós közvetlen gyártási költséget jelölt meg példaként Tavares az új 500-asra Mirafioriban, miközben ugyanez az érték egy Corsa-E esetében a zaragozai spanyol gyárban 500 euró.

A Maserati Levante 3300 eurós közvetlen költséggel van gyártva ugyanebben a gyárban, egy Ghibli vagy egy Quattroporte 6000 euró fölötti költséget termel Grugliasco-ban.

Összehasonlításképpen: egy DS7 a francia Mulhouse-ban 1400 euró közvetlen költséget termel.

A közvetlen gyártási költségekbe a Stellantis képviselői szerint a bérköltségek, a K+F amortizációja, a szerszámozás és a gyár strukturális költségei és az energiafelhasználás számít bele.

Iparági szakértők szerint a közvetlen költségek egy volumen modellnék a teljes költség 20 százalékát teszik ki, alacsony darabszámú prémium autóknál ez a szám felmehet 35 százalékig. A többi anyagköltség.

75-80% tehát anyagköltség. 4-5% K+F amortizációs költség.

5% szerszámozás amortizációja
4-5% a gyár strukturális költsége
5% munkabére
a maradék 5% energia és egyéb költségek.

A Grugliasco-i gyár minden mérték szerint rettenetesen drágán gyárt. Egy korábbi Bertone gyárról van szól, amit 2009-ben vettek át. Csupán 3 kilométerre van a Mirafiori gyártól. Tavares a PSA-FCA egyesüléskor megígérte, hogy nem lesznek gyárbezárások Európában. Ezt az egységet egy kis trükkel lehet, hogy mégis megszüntetik, hiszen papíron könnyű lenne a nagyobb gyárhoz tartozó alegységnek beállítani a dolgot, és racionalizálás címszóval beolvasztani azt, ami kell, és a maradékot bezárni.

Hogy honnan hova esett az olasz autógyártás, azt jól példázza a Mirafiori gyár: 1939-ben a világ egyik legnagyobb autógyára volt. Fénykorában 50 000 ember dolgozott itt. Még 1997-ben is 463 000 autó hagyta el a szalagokat.

Tavaly éppen csak 30 000 autó...

Már a nyolcvanas évektől ment a szkander a Fiat és a szakszervezetek között. A gyár, azért, hogy csökkentse a függőségét a munkásoktól, egyre magasabb szintű automatizációt vezetett be. Tavares állítólag nagyon le volt nyűgözve a Cassino-ban és Melfiben található gyárak hatékonyságától, amelyek automatizációja felülmúlja a francia gyárakét.

Ez remek alap, ugyanakkor költségoldalon ez is okozhat gondot: nagyon drága ugyanis a robotizáció, és a témában járatos szakemberek szerint a gyors változtatásokat hamarabb lehet emberekkel megoldani. A magas költségek továbbá nagyon hosszú amortizációt is jelentenek.

Az alapvető gond összefoglalva: a közvetlen ráfordítások fixek. Ha egy autógyár a maximum pörög, akkor is a ugyanannyi a kiadása bizonyos dolgokra, amiket itt részleteztem, mint amikor fele, vagy harmada a kihasznált kapacitása. Máshogyan fogalmazva: ha fele annyi autót gyárt, mint amire tervezve lett, akkor ezen költségek duplázódnak, ha harmadannyit, akkor triplázódnak. Egy olyan üzletágban, ahol 4% körüli haszonkulccsal már szép eredményeket lehet ünnepelni, fele gőzzel termelő gyárakat sem lehet egy napig sem viselni.

Rengeteg tennivalója lesz Tavaresnek, hogy gatyába rázza az egész európai gyártóbázist.

Forrás

A héten bejelentette a Peugeot a márka további terveit, bemutatta az új logót, és a stratégiát.


Az új CI, azaz Corporate Identity az utolsó levél fejléc átalakításáig legkésőbb 2023 elejére lezárul. A márka illetékesei szerint mindez rendkívül költséghatékonyan fog lezajlani.

1850 óta a céghez tartozik az oroszlános motívum. A kétdimenzióssá alakított új logó követi a korszellemet, könnyebben használható a digitális térben, éppen ezért számos gyártó után a Peugeot is erre az útra lépett. Másoknál nem feltétlenül aratott osztatlan sikert a lépés. Az álló, karmok nélküli oroszlán helyett egy stilizált oroszlánfejet láthatunk mostantól, amely felett a felirat helyezkedik el. Az új emblémát először az idén tavasszal debütáló harmadik generációs 308 fogja viselni.

Utoljára 2010-ben pozicionálták újra a márkát. Akkor egy komoly pénzügyi válság közepette lépték meg a prémium irányba történő elmozdulást, ami a nyugati piacokon briliánsan sikerült. A vásárlók jól fogadták az új formanyelvet, az RCZ, az akkor új 508, 3008 és társasinak sikere vitathatatlan. A minőségbeli ugrás a gyakorlatban is megmutatkozott: a márka autóinak maradványértéke a fejlett piacokon felzárkózott a német konkurensekhez. Ez figyelemreméltó teljesítmény, a legőszintébb, leghitelesebb ítéletet mindig a piac hozza.

Ezt a vonalat akarják értelemszerűen tovább erősíteni az új iránnyal, úgy, hogy közben kommunikálni kell azt is, hogy az új technológiák kapcsán is up-to-date a cég.

Hogy ez mennyire sikerült a logó kapcsán, kérdéses.